Wirkungsorientierung erkennen
Effektiv zu spenden, ist heute wichtiger denn je. Denn Geld wird nicht nach dem Giesskannenprinzip an gemeinnützige Organisationen ausgeschüttet. Vielmehr schauen Philanthropen genauer hin.
Immer häufiger fragen Philanthropen und Stiftungen vor der Förderung gezielt nach der Wirksamkeit der begünstigten Organisation. Nachweisbare Erfolge der Vergangenheit etwa liefern Erkenntnisse über deren Arbeitsweise und lassen darauf schließen, dass sie auch in Zukunft Wirkung erzielen können.
Die Überprüfung der tatsächlichen Wirksamkeit von Massnahmen ist bei komplexeren Themen nicht immer einfach, und nicht jede Organisation kann statistisch belastbare Daten zu ihren Wirkungen vorweisen. Das bedeutet aber nicht, dass sie nicht effektiv handelt. Gute Organisationen erkennt man in erster Linie daran, dass sie ihre gesamte Strategie und ihr Handeln auf bestimmte Wirkungen ausrichten. Das lässt sich daran erkennen, wie die Organisation vorgeht: Setzt sie Tools und Methoden ein, die ein wirkungsvolles Handeln unterstützen?
Umfeld- und Bedarfsanalyse für die Projektplanung
Projekte entstehen nicht im luftleeren Raum. Häufig gibt es schon Angebote und Strukturen, die bisher aber nicht den gewünschten Erfolg hervorgebracht haben. Und nicht immer ist klar, was eigentlich von wem gebraucht wird.
Aus diesem Grund analysiert eine wirkungsorientierte Organisation vorab ihr Umfeld. So verschafft sie sich einen Überblick über Bedarfslagen, Angebote und Akteure, die für das ins Auge gefasste Projekt relevant sind. Besteht überhaupt ein echter Bedarf oder wird der Zweck möglicherweise bereits erfüllt? Gibt es andere Organisationen, die kompetenter oder erfahrener als man selbst sind? Stehen existierende Aktivitäten in Konkurrenz zueinander? Wenn zum Beispiel ein Nachmittagsprogramm für Kinder angeboten wird, kann es sich mit dem Betreuungsangebot einer Schule überschneiden.
Welche Kooperationen sind möglich, um das Angebot zu verbessern, anstatt es auszuweiten? Werden bestimmte Gruppen vom Angebot nicht erreicht, weil die bisher gewählten Zugänge für sie nicht funktionieren? Indem sie derlei Fragen beantwortet, kann die Organisation begründet entscheiden, ob sie ein zusätzliches Angebot macht, eher eine unterstützende Rolle einnimmt oder ihr geplantes Projekt noch einmal anpasst, um das bestehende Angebot zu verbessern, anstatt den Wirkradius einfach auszuweiten. Werden bestimmte Gruppen vom Angebot nicht erreicht, weil die bisher gewählten Zugänge für sie nicht funktionieren oder die Kommunikation hakt?
Eine frühzeitige Analyse verringert zudem die Gefahr, dass ein geplanter Ansatz scheitert und anschließend mit erhöhten Alternativen ausgearbeitet werden müssen. «Gut gemeint, schlecht gemacht» ist ein hilfreicher Praxisratgeber der Bertelsmann Stiftung, der Auswege aus schwierigen Projektförderungen aufweist.
Für die Bedarfsanalyse wird zunächst die Zielgruppe möglichst präzise definiert. Dazu gehört, welche Angebote die Zielgruppe bereits wahrnimmt und wie sie am besten zu erreichen ist. Demografische Daten sowie Befragungen von Zielgruppen und Stakeholdern helfen bei der Analyse. Sobald die aktuellen Probleme und Bedürfnisse besser verstanden sind, kann wirkungsorientiert geholfen werden.
Bei den Zielgruppen gibt es häufig eine wichtige Unterscheidung: Als primäre Zielgruppe bezeichnet man diejenigen, die letztlich vom Projekt profitieren sollen, zum Beispiel Schulkinder. Das Angebot der Organisation wendet sich häufig aber nicht direkt an die Kinder, sondern zum Beispiel an Eltern, Lehrer oder Erzieher. Diese sind dann zwar die direkte Zielgruppe des Angebots, aus dem Blickwinkel der Wirkung aber sekundär.
Strategische Tools für die Wirkungsorientierung
Gute Organisationen können die von ihnen angestrebten Wirkungen präzise benennen. Zum einen können sie beschreiben, bei wem sich etwas verändern soll – im Schulbeispiel: bei der Schulleitung, den Lehrerinnen und Lehrern, den Sozialarbeitern, den Eltern und/oder den Kindern. Zum anderen ist deutlich, was sich genau verändern soll – zum Beispiel das Wissen, die Haltung oder ein konkretes Verhalten.
Eine hilfreiche Unterscheidung ist dabei die zwischen Outcomes und Impact. Der Outcome bezieht sich auf die Veränderungen bei den jeweiligen Zielgruppen, während der Impact die angestrebte gesellschaftliche Veränderung darstellt. Typische Outcomes sind die Verbesserung von Kenntnissen und Fähigkeiten oder ein verändertes Verhalten. Der Impact bezieht sich auf die übergeordnete gesellschaftliche Wirkung, die durch das Vorhaben angestrebt ist. Das kann beispielsweise stärkere soziale Gerechtigkeit oder eine höhere Nachhaltigkeitsorientierung sein (siehe Inspiration «Vom Ergebnis her denken»).
Wirkungsorientierte Organisationen richten ihre Aktivitäten konsequent auf die angestrebten Veränderungen aus. Dazu planen sie, welche Aktivitäten erfolgen sollen (Output) und welche Ressourcen wie Arbeitszeit oder Geld dafür erforderlich sind (Input).
Die Annahmen, wie die Ressourcen und Aktivitäten zu den gewünschten Wirkungen führen sollen, werden häufig in einer Theory of Change zusammengefasst. sie beschreibt, wie die Organisation ihre Zwecke und ihre strategischen Ziele praktisch umsetzen möchte. Anhand einer Theory of Change und der konkreten Aktivitäten der Organisation lässt sich gut beurteilen, wie konsequent die Organisation den Ansatz der Wirkungsorientierung verfolgt.
Datengestütztes Monitoring
Die Theory of Change ist Grundlage für ein aussagekräftiges Projektmonitoring auf mehreren Ebenen. Am einfachsten zu erfassen sind die aufgewendeten Ressourcen und die erbrachten Leistungen (Input und Output).
Für die Erfassung der Wirkungen auf den verschiedenen Ebenen ist es notwendig, aussagekräftige Indikatoren zu finden, die sich mit vertretbarem Aufwand messen lassen. Damit lassen sich Outcomes in der Regel wenigstens näherungsweise bestimmen, zum Beispiel durch Befragungen oder Testergebnisse. Der gesellschaftliche Impact kann meistens nur abgeschätzt oder aus den messbaren Veränderungen extrapoliert werden.
Wirkungsorientierte Organisationen erkennt man häufig daran, dass sie über aussagekräftige Daten zu Ressourcen, Aktivitäten und erzielten Veränderungen verfügen. Die Daten können quantitativer oder qualitativer Natur sein. Darüber hinaus werden sie regelmässig ausgewertet, sind intern und extern transparent verfügbar und werden zur Steuerung der Organisation genutzt.
Reflexion und Lernen
Die Reflexion der eigenen Arbeit und das systematische Lernen sind weitere Kennzeichen besonders wirkungsorientierter Organisationen.
Zum einen werden nicht nur die operativen Details, sondern auch die grundsätzliche Herangehensweise regelmässig auf den Prüfstand gestellt. Anhand der Daten aus dem Monitoring, aber auch aus der Beobachtung des Umfelds und der Berücksichtigung von Stakeholder-Rückmeldungen wird die eigene Theory of Change immer wieder überprüft. Sind die Annahmen noch aktuell? Haben sich die Bedürfnisse verändert, sind neue Angebote entstanden, haben sich Annahmen über Wirkungszusammenhänge als richtig oder falsch herausgestellt?
Das kann so weit gehen, dass bisher als erfolgreich angesehene Aktivitäten zugunsten eines neuen Ansatzes aufgegeben und etablierte Programme oder Projekte umgestaltet oder auch beendet werden. So kann sich zum Beispiel der Schwerpunkt von direkten Leistungen für die primäre Zielgruppe hin zur Arbeit mit Multiplikatoren verlagern, sofern dies als effizienter angesehen wird. Entscheidend für die Beurteilung der Organisation ist dabei, wie sie den damit verbundenen Strategiewechsel begründet und auf welche Weise sie zu ihren Erkenntnissen gekommen ist.
Wirkungsorientierte Organisationen haben zudem ein besonderes Bewusstsein für die Bedeutung von Wissensmanagement und -transfer im eigenen Team. Sie schaffen Räume und Zeiten für Reflexion, Schulung und Coaching und widmen der Teamentwicklung genügend Aufmerksamkeit.
Grosse Bedeutung hat zudem die transparente Kommunikation mit Partnern und Förderern, wenn es darum geht, gemeinsam Strategien weiterzuentwickeln oder Risiko-Entscheidungen zu treffen.
Insbesondere verfügen gute Organisationen über ein pragmatisches Verhältnis zu Rückschlägen. Nicht alle Aktivitäten können erfolgreich sein, und nicht aus jedem Misserfolg lässt sich etwas Gutes lernen. Gesellschaftliche Veränderungen lassen sich nicht planen wie Produktionsprozesse. Manchmal braucht es auch eine günstige Konstellation und etwas Glück. Wirkungsorientierte Organisationen lassen sich dadurch nicht entmutigen – und aufgeschlossene Förderer auch nicht.
Wirkungsorientierung in komplexen Systemen
Organisationen, die Veränderungen in komplexen Systemen anstreben, können häufig keine direkten Zusammenhänge zwischen ihren Aktivitäten und den beobachteten Veränderungen nachweisen. Im Rahmen von gemeinsamen Initiativen – etwa in einem Collective-Impact-Ansatz – leisten mehrere Akteure wichtige Beiträge, die in der Summe eine Veränderung zum Besseren erreichen.
In einem solchen Setting kommt es vor allem auf Klarheit und Transparenz von Mission und Strategie der Organisationen an – und auf ihre Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren und aus ihnen zu lernen.
Fazit
Wirkungsorientierte Organisationen erkennt man an einer ganzheitlichen Herangehensweise. Die Bedarfe der Zielgruppen werden ebenso wie das Umfeld sorgfältig und laufend analysiert. Die Nutzung von strategischen Tools und Methoden in Kombination mit dem Monitoring runden das strategische Vorgehen ab. Durch diese Kombination können Organisationen ihre Wirkung maximieren und langfristig positiven Einfluss auf ihre Zielgruppen und die Gesellschaft als Ganzes haben.
